Стройматериалы и инструменты

Управление взаимоотношениями с поставщиками

Типы отношений с поставщиками

Чтобы разобраться с тем, как можно управлять взаимоотношениями с поставщиками, для начала надо понять, какие типы отношений вообще существуют в В2В. Есть шкала, крайними значениями в которой будут «оппортунизм» и «партнерство», а в середине – нечто среднее. Можно эту шкалу разделить на 4 части, т.е. выделить 4 типа отношений (Рис. 1):

  • экономически целесообразные;
  • частичная конкуренция;
  • выборочная кооперация;
  • партнерство или альянсы.

Разберемся подробнее, что это за отношения, в каких случаях их можно применять, и как они проявляются. Подробнее про управление отношениями с поставщиками читайте тут.

Рис. 1 Типы отношений с поставщиками

Экономически целесообразные отношения

Начнем с одного из крайних значений и разберем первый тип – тот самый «оппортунизм». По сути, это обычная сделка. И хотя в теории такие отношения называют оппортунистическими, это вовсе не означает, что вы разговариваете с представителями поставщика «через губу» – всякие переговоры надо вести по стратегии win-win и по принципу «мягко – к человеку, твердо – к решаемому вопросу». Но поставщика в этом случае вы выбираете на основе его способности удовлетворить четко определенные требования и легко можете его заменить, получив более выгодное предложение.

Понятно, что это возможно лишь при условии, что поставщиков достаточно много, и степень зависимости вашего бизнеса именно от этого крайне низкая. Впрочем, и его зависимость от вас не должна быть высокой, иначе ваш отказ может привести к его банкротству.

По такому принципу можно строить отношения с поставщиками стандартизированной серийной продукции или типовых услуг, т.е. на рынках, где существует большая конкуренция и можно выбирать из множества предложений. Но это приемлемо лишь при условии, что своевременные поставки и качество этих товаров и услуг некритичны для вашего бизнеса – покупаются в небольших объемах и имеют низкую долю в создании стоимости.

Что это могут быть за товары?

Ну, к примеру, лампочки в дальнем коридоре вашего завода, по которому никто не ходит. Если там несколько часов или даже пару дней не будет гореть свет, производство не остановится. Правда, все равно нельзя этого допускать, ведь наверняка дальний коридор является запасным выходом, а забота о пожарной безопасности не является праздным желанием пожарной инспекции. Но производству временное отсутствие этой лампочки не навредит. Как и грязные окна в офисе — если клининговая компания задержится с их мытьем на пару недель или выполнит эту работу недостаточно качественно – ни на уровень продаж, ни на удовлетворенность клиентов это не повлияет.

В торговле к этой категории можно отнести, например, какую-нибудь экзотическую колбасу с пряностями – вы и не заметите ее отсутствия на полке по своей выручке. Если же в магазине экономкласса не будет «Докторской», выручка за день явно пострадает, а повторение такой ситуации может привести к потере постоянных покупателей. Данный пример, кстати, подсказывает, что к этой категории можно отнести и те товары, которые совсем или почти не влияют на финансовые результаты компании и на удовлетворенность клиентов.

А ту самую «экзотическую колбасу» следует выделить из всего спектра закупаемых товаров и услуг и объединить в одну группу с другими некритичными для вашего бизнеса продуктами. Именно с их поставщиками можно выстроить экономически целесообразные отношения. За исключением, конечно, ситуаций, когда поставщиков на рынке очень мало либо продукция нестандартная – в этой категории закупаемых товаров такое хоть и редко, но случается. Однако даже в случае нестандартной продукции вряд ли вы будете выстраивать с поставщиком некритичных материалов партнерские отношения – просто незачем.

Как это выглядит?

Чтобы ответить на вопрос, как проявляются экономически целесообразные отношения, следует задуматься, чего вы хотите от работы с этими компаниями. Думаю, ответ очевиден: чтобы было как можно меньше работы. Наша задача в этом случае – сократить время и затраты на обработку заказов, поставку и приемку. Поэтому необходимо:

  • по максимуму стандартизировать товар/услугу;
  • добиться от поставщика максимальной автоматизации процесса (электронное снабжение, заказ конечным потребителем по стандартной форме и т.п.);
  • привести к минимальному объему документооборот (например, поставки каждые 2 дня, а счет и оплата – раз в месяц, типовые договоры или договоры-счета и пр.);
  • конкретизировать содержание сервиса (например, не грузить все канцтовары для всего офиса в один ящик, а разносить их по отделам, т.е. поставщик еще на своем складе должен их по отделам комплектовать, концепция прямого снабжения);
  • по возможности объединять закупки (например, не иметь поставщика канцтоваров и поставщика бытовой химии, а выбирать одного, который поставляет все эти товары);
  • добиться от поставщика проверки качества на выходе у него, чтобы не тратить время и силы на проверку качества при приемке товара.

Плюс при выборе поставщика следует уделить особое внимание тем оперативным решениям по выполнению заказов, которые у него уже есть. И если вы все сделаете правильно, по большому счету, получается, что единожды выбрав такого поставщика, вы про него просто… забыли.

Фокус: минимальные издержки по процессу. Отношения по принципу «новогодней открытки» – пишете в конце года «Мы благодарим вас за работу в этом году… Вы самые ответственные… Спасибо!»

Какие способы закупок использовать?

В качестве способа закупки в таких случаях уместны конкурентные переговоры, запросы котировок и тендеры, где решающее значение имеет наименьшая цена при прочих равных условиях, т.е. гарантиях качества и удобстве работы. Но здесь может крыться ловушка, если предварительно вы тщательно не проверите этих поставщиков, хотя бы, по рекомендациям клиентов и финансовой истории. Так что фильтры для входа на тендер должны стоять очень хорошие.

А если оказывается, что в тендере некому участвовать, поскольку на рынке фактически нет поставщиков или они совсем не соответствуют нашим потребностям? Тогда уже речь будет идти о других отношениях и о том, что вы будете воспитывать поставщика, т.е. фактически взращивать его, оказывать ему помощь, стимулировать, чтобы он дотянулся до необходимого уровня. Кто-то может возразить, что проще работать с несколькими «плохими» поставщиками или обойтись, чем есть, чем заниматься таким воспитанием. Но чтобы проверить это, следует подсчитать, сколько вы отнимете своего времени и сил сейчас, а главное – в будущем от действительно важных поставщиков и важных продуктов.

Резюме
Экономически целесообразные отношения – это минимальное количество контактов с поставщиком и максимальные требования к нему с целью уменьшить расходы на процесс закупок. Применяются к поставщикам некритических товаров на рынках, где качество продукта стандартизировано, низкий уровень взаимозависимости между поставщиком и покупателем и преобладает власть покупателя (товар легко купить).

Итак, критерии для определения отношений по типу «экономически целесообразные»:

  • Закупаемая продукция: некритическая
  • Степень риска: низкая
  • Доля продукции в прибыли: низкая или отсутствует
  • Качество: стандартизированное
  • Рынок поставок: власть покупателя, много поставщиков, легко поменять поставщика, низкий уровень взаимозависимости
  • Доля в создании стоимости: низкая